In 1966 neemt Vic Swerts een bedrijf over dat laswerken doet en polyesterplamuur maakt, een product dat door autokoetswerkherstellers wordt gebruikt om blutsen in de carrosserie van auto’s weg te werken. Het bedrijf had één werknemer in dienst. Zestig jaar later zijn dat er liefst 4.650. Hoe komt dat?
In principe is het antwoord kort: door hard te werken, door één duidelijke baas te hebben die snel alle grote beslissingen kan nemen, door alle winsten in de onderneming te houden en door te durven denken op lange termijn.
Een cruciaal moment deed zich voor in 1968, toen Vic Swerts bezoek kreeg van een ingenieur van het Duitse bedrijf Bayer. Dat bedrijf had een nieuw product uitgevonden: de silicone. Bayer wilde daar de grondstoffen voor aanleveren en zocht een producent. Siliconen waren volgens Bayer een beter alternatief om bijvoorbeeld de kieren van ramen en muren af te dichten dan de toenmalige stopverf. Maar de klassieke stopverfproducenten wilden niet met Bayer in zee gaan, omdat stopverf veel goedkoper was dan siliconen.
Vic Swerts durfde wel toe te happen. En in de jaren daarna krijgt hij steeds meer gelijk. Siliconen brokkelen niet af zoals stopverf, zijn waterdicht en gaan jaren langer mee. De bouwsector en de glasnijverheid worden massaal klant bij Vic, lang voor de concurrenten van Soudal ook op de siliconenmarkt springen.
In zijn nieuwe boek beschrijft Vic Swerts zijn succes in honderden quotes. We lichten er zes uit en laten Vic er in dit artikel extra commentaar bij geven. Vijf van de geselecteerde quotes verklaren mee het succes van Soudal in de voorbije decennia. Maar we beginnen met een ‘potjandorie’ van jewelste, iets dat Vic ook zestig jaar na de feiten nog steeds van het hart moet.
Vic Swerts: “Ik heb dat bedrijf toen gekocht van kennissen van onze familie. Dat waren gegoede mensen, van wie we dachten dat ze een correcte prijs voor hun bedrijf zouden vragen. Maar blijkbaar waren we verkeerd. Ik heb daar toen 2 miljoen Belgische frank voor betaald. Maar de opbrengsten van dat bedrijf waren veel lager dan de toenmalige eigenaars me hadden voorgespiegeld. Vandaag zou het me niet meer overkomen. Gelukkig was ik in die tijd een jonge vrijgezel met weinig behoeften. Met een stuk brood en enkele liters benzine om te kunnen rondrijden, was ik al lang tevreden. Als twintiger kan je ijzer met je handen breken, hè. Ik was toen niet klein te krijgen. Ik heb hard gewerkt om uit die moeilijke situatie te geraken.”
Vic Swerts: “Met geen risico’s nemen bedoel ik dat ik nooit overnames of investeringen heb gedaan die het voortbestaan van Soudal in gevaar zouden kunnen brengen. Neem nu ons avontuur in China. Wij zijn daar al sinds 1985 actief en hebben er veel geïnvesteerd, maar het grote succes is er nooit gekomen. Maar dat is niet erg: dat gebrek aan groot succes heeft nooit het fundament van Soudal ondermijnd. We hebben nooit te veel geld in één land gespendeerd. En als we een bedrijf overnemen, gaat het meestal om kleinere familiebedrijven, die we dan verder laten groeien.”
“Door lang vol te houden, hebben we in China nu trouwens meer succes dan vroeger. Drie weken geleden is onze nieuwe fabriek op proef opengegaan. We gaan voor het eerst in China het hele gamma aan producten maken, dat we nu ook al in Europa produceren. Als die fabriek over pakweg een halfjaar op volle kruissnelheid is, zullen daar 250 tot 300 mensen werken.”
“Als iemand in een bepaalde functie niet voldoet, dan ontslaan we die niet zomaar. Ik zeg dan: maak daar een goeie van. Zorg dat die persoon hier een plek heeft”
Vic Swerts
Vic Swerts: “Soudal is inderdaad geen klassieke multinational. We zijn een familiebedrijf en blijven ervan overtuigd dat iedereen verschillende talenten kan hebben. We proberen altijd om een goede kant van iemand te zoeken. Bekijk het zo: als iemand hakkelt en niet goed kan redevoeren, dan kan die persoon misschien wel goed met zijn handen werken. We hebben in de voorbije decennia al héél veel mensen die in functie A niet voldeden, naar functie B overgeplaatst. Ik denk dat die menselijke aanpak veel mensen kan bekoren, waardoor mensen ook langer bij ons in dienst blijven. Nu we een groot bedrijf zijn, hebben we natuurlijk ook veel jobs in de aanbieding. We kunnen zowat iedereen wel ergens gebruiken.”
“We hebben er in de laatste tien jaar bijna 1 miljard euro omzet bij gedaan. In 2014 haalden we iets meer dan 0,5 miljard euro omzet, in 2024 was dat al 1,5 miljard. Het gaat snel, ik weet het. Maar we gaan in de komende jaren nog heel veel investeren in het binnen- en buitenland om die 2 miljard euro omzet te kunnen halen. En het zal niet alleen door overnames komen, hè. Het zal vooral gaan door organisch te groeien.”
Op het vlak van overnames zette Soudal in oktober zijn ambitie nog kracht bij door tegelijkertijd twee bedrijven in de Arabische wereld over te nemen. In Egypte werd het bedrijf Falcon Sealant overgenomen. Dat bedrijf maakt lijmen voor de bouwindustrie, heeft een jaaromzet van 10 miljoen euro en 42 werknemers. Soudal wil in de komende jaren fors investeren in dat bedrijf, bijvoorbeeld in een uitbreiding van het productaanbod, zodat de Soudal-producten ook de Egyptische markt kunnen veroveren. Soudal heeft in oktober ook het bedrijf Al Rooq Trading in Saoedi-Arabië overgenomen, dat eveneens een jaaromzet van 10 miljoen euro heeft en 33 werknemers.
Vic Swerts: “Of ik spijt heb van dat laatste? Ach, ik denk dat elke Vlaamse ondernemer dat zal zeggen. Ik heb inderdaad een groot deel van de kindertijd van mijn twee dochters en mijn zoon gemist. Mijn vrouw zorgde voor de kinderen, en de kinderen zorgden voor zichzelf. Maar het is goed gekomen. De relatie die ik vandaag met mijn kinderen heb, is opperbest. Ik heb inmiddels ook zeven kleinkinderen, die tussen 2 en 21 jaar zijn. Daar besteed ik wel tijd aan. Ze kunnen bijvoorbeeld genieten van de paardenmolen die bij mij thuis staat. (lacht) Mijn zoon Ben zal over enkele jaren CEO worden van Soudal, en is nu al directeur van ons bedrijf in de Benelux. En mijn schoonzoon Jurgen zit in het directiecomité. Ik heb een gelukkige tijd met mijn familie. Nu nadenken over of ik er in het verleden wel genoeg ben geweest voor hen, heeft geen zin, want het verleden is voorbij.”
Vic Swerts: “Ik heb inderdaad nog geen enkele keer een stuk van de winst uitgekeerd aan mezelf of mijn kinderen. De winst is altijd volledig in Soudal gebleven, maar dat maakt niet uit: Soudal en ik, dat is dezelfde portefeuille. En mijn zoon en schoonzoon krijgen natuurlijk een fatsoenlijk loon voor hun werk voor het bedrijf. Als ze eens een luxe-uitgave willen doen, bijvoorbeeld een landgoed, een vliegtuig of een boot, dan moeten ze mij dat maar komen vragen. Maar tot hiertoe heb ik die vraag nog niet gekregen. Mijn twee dochters, die niet in het bedrijf actief zijn, hebben nog geen geld van Soudal gekregen, maar het succes van het bedrijf komt hen natuurlijk ook toe. Als ik er niet meer ben, zullen ze toch een dividend krijgen, zodat ze een beetje de vrijheid hebben om te leven buiten de strikte lijnen van Soudal. En het is natuurlijk normaal dat zij hun kinderen op hun beurt ook iets willen geven.”
Tot slot: volgend jaar wordt Soudal zestig jaar. Komt er dan een groot feest? “Ja, maar in welke vorm en wanneer dat zal zijn, dat moeten we nog beslissen”, zegt Vic Swerts. “Maar of we nu iedereen 60.000 euro zullen geven, daar twijfel ik toch aan. In elk geval: we houden van feesten, en het zal dus worden gevierd. Vermoedelijk als het goed weer is, buiten, want dat is altijd leuker.”
