"In een interview dat Gazet van Antwerpen ooit met onze grootvader deed, stond geschreven dat Jos Peeters in een grote Mercedes werd voorgereden en dat er iemand was die voor hem koffie zette. Ik ben te voet gekomen en zet de koffie zelf", lacht Jan Peeters. "De tijden zijn duidelijk veranderd."
Jullie zijn de derde generatie aan het hoofd van Peeters-Govers. De derde generatie is de generatie die het familiebedrijf om zeep helpt.
Jan Peeters: Dat is zo. De klassieke curves tonen dat aan.
Wim Peeters: Statistisch gezien hadden we weinig kans, hé Jan?
Jan Peeters: We kennen het vooroordeel en we hebben er een erezaak van gemaakt om dat niet te laten gebeuren. De opvolgingsregeling is beter dan die van de tweede generatie. Dat heeft ons vleugels gegeven. We hadden ook een heldere visie op wat we niet goed deden en wat we wilden verbeteren. Het bedrijf was verouderd toen we het in 2012 overnamen. De winkels moesten een nieuw elan krijgen, de winkelwagens lokten minder klanten, omdat er meer tweeverdieners waren en waren einde verhaal. De winkels konden goed aankopen, omdat we onze groothandel hadden en de groothandel draaide een behoorlijke omzet, omdat onze winkels er klant waren. Die supermarkten en die groothandel moesten op zichzelf kunnen bestaan. Ze mochten elkaar niet nodig hebben. Die analyse hebben we gemaakt. We hebben ons DNA goed gedefinieerd: vers, lokaal, bewust en persoonlijk. We hadden ook een goede ploeg in huis. We hebben de klassieke derde-generatiefout dus niet gemaakt.
Anderzijds waren die verdwenen winkelwagens van Peeters-Govers de webshops avant-la-lettre. Hebben jullie geen zin om die weer de baan op te sturen?
Jan Peeters: Zin wel. De markt is er, nu er veel meer thuiswerk is, meer dan ooit klaar voor. Maar als je bekijkt wat zo'n wagen kost, toch minstens 250.000 euro, denk je twee keer na over zo'n investering. Die winkelwagens zijn enkel inzetbaar voor de huis-aan-huisverkoop. We zijn ermee gestopt omdat de markt aan het krimpen was, maar de belangrijkste reden was de moeilijke zoektocht naar geschikt personeel. Op een bepaald ogenblik stonden hier twintig camions op de koer, omdat we op geen enkele jobbeurs de mensen vonden die ermee konden rijden, commercieel waren, iets van verse voedingswaren kenden, kortom, die voldeden aan onze vereisten. Ik denk niet dat het vandaag gemakkelijker is om deze mensen te vinden.
Vandaag spreken we over de Groep Peeters-Govers. Wat omvat deze groep?
Jan Peeters: We hebben Albert Heijn warenhuizen, de groothandel Delidis en we zijn bezig met enkele kleine satellietprojecten die we allemaal in de sector van de verse voeding kunnen situeren. Dat gaat van de productie van vegan producten tot het leveren van halffabricaten tot het maken van wat we zoete zonde zouden noemen. We hebben onlangs een grootkeuken overgenomen, hebben een participatie in een bedrijf dat gezonde maaltijden maakt. Dat wordt de derde tak van ons bedrijf: ons versatelier.
Zijn die overgenomen bedrijven ook in de regio gevestigd?
Jan Peeters: De grootkeuken is staat vandaag nog in Turnhout, maar die willen we naar Gierle verhuizen. We bekijken of dat in onze eigen gebouwen of hier in de buurt kan. Dit is onze heimat. Hier hebben we een sterke reputatie om medewerkers aan te kunnen trekken.
Wat wordt de naam van die derde tak? Wordt dat dan weer Peeters-Govers?
Jan Peeters: Dat zijn we nog aan het bekijken. Peeters-Govers is de naam die op onze deurbel staat, maar voor de consument is die minder zichtbaar geworden. Deze naam ligt op het schap.
Jullie hebben de naam gebruikt voor wat een keten van slagerijen had moeten worden, maar dat verhaal is ten einde.
Jan Peeters: Dat klopt. Het had een mooi verhaal kunnen zijn, maar we konden niet langer investeren in mensen voor die slagerijen. We praten op dit ogenblik wel met kandidaat-overnemers voor de slagerij in Turnhout.
Wat is de rol van elk van jullie in het bedrijf?
Wim Peeters: Jan is de contactpersoon voor Albert Heijn, ik voor de groothandel en voor de verse voeding. Maar we zijn allebei van alles op de hoogte en bespreken alles samen. We kunnen kiezen wie welke pet opzet. We weten wat er in de voedingssector leeft, van bij de teler tot bij de klant. Dat is onze kracht en dat maakt ons erg flexibel.
Jan Peeters: Wim is de commercant, ik ben de rekenaar. Ik lobby om contracten binnen te halen, maar zou nooit iets verkocht kunnen krijgen zoals Wim dat doet. Hij heeft de commerciële feeling, mij beschouwen ze als de strenge boekhouder.
Zijn jullie broers?
Wim Peeters: We zijn neven, maar vaak denken mensen dat we broers zijn. Dan laat ik hen in de waan.
Jan Peeters: We zijn bloedverwanten. Verschillende karakters, maar we passen goed bij elkaar. We hebben ook afgesproken dat we alles samen beslissen en nooit terugkijken. Dat werkt goed.
Groeien die twee bedrijfstakken niet uit elkaar?
Wim Peeters: De linken zijn sterker dan ooit. Het zijn wel twee bedrijven waar een grote muur tussen staat.
Jan Peeters: Delidis en Albert Heijn hebben elk hun eigenheid. Dat was een bewuste strategie. Ze moeten naast elkaar groeien tegen dezelfde snelheid. Op het moment van de overname draaide de groothandel 3 miljoen euro omzet, vandaag is dat 34 miljoen. Ook de supermarkten zijn maal tien gegaan.
Wim Peeeters: Toen we met Albert Heijn in zee zijn gegaan, kon Delidis niet meer leveren aan de supermarkten. Een derde onze omzet viel weg. We hebben dat opgevangen door strategische overnames.
Hoor ik het goed? Mag Wim niet leveren aan Jan?
Jan Peeters: Dat klopt. We mogen onze eigen groente en fruit niet leveren aan onze supermarkten. Albert Heijn vraagt wel ons advies, omdat we de markt goed kennen. We hebben aangedrongen om Hoogstraatse aardbeien en Belgisch witlof in de Belgische Albert Heijnwinkels te krijgen. We produceren ook enkele charcuterieproducten die nu in deze winkels liggen.
Het is wel een grote klant die je niet kan binnenhalen.
Jan Peeters: Dat is waar, maar dat houdt het gezond. Het ene bedrijf is dan niet afhankelijk van het andere.
Wim Peeters: We zouden ook nooit al die Albert Heijn’s kunnen bevoorraden. De volumes zijn te groot. Dat zou een gigantische investering vergen.
Jan Peeters: Er is geen sprake van frustratie. We zijn eerder trots omdat beide bedrijfstakken elkaar niet nodig hebben om gezond te zijn.
Delidis levert veel aan horeca, zo’n 65% van de omzet. Tijdens de lockdown bleven de winkels open, maar sloot de horeca. Dat moet voor Delidis toch moeilijk zijn geweest.
Jan Peeters: We hebben allemaal even moeten slikken, maar zijn dan Kempens ongehoorzaam geweest. We zijn de Albert Heijnwinkels wel gaan bevoorraden vanuit Gierle. Ons bedrijf kon blijven draaien en we konden 90% van onze medewerkers aan de slag houden. We konden ook de landbouwers en telers steunen. Albert Heijn heeft dat oogluikend toegestaan. We waren Kempens ongehoorzaam, maar op een beleefde manier. Albert Heijn heeft er weinig last van gehad.
Wim Peeters: Als gevolg daarvan ontdekten de Nederlanders ook het Belgisch witlof en de Belgische aardbeien. We hebben een brug geslagen tussen hen en de Belgische veilingen.
Heeft die vernuftige aanpak meegespeeld bij Albert Heijn om de limiet op het aantal winkels die jullie mochten openen, op te heffen?
Jan Peeters: Ik denk het wel. Het was na de fusie van AHold en Delhaize lange tijd onduidelijk of de Albert Heijnwinkels in België konden blijven bestaan. Toen die beslissing er was, moesten snel nieuwe winkels worden geopend en hebben we mooie afspraken kunnen maken met Albert Heijn.
Dus zijn jullie vandaag zowel bezig met de opening van nieuwe Albert Heijnwinkels als met de start van een versatelier. Kunnen jullie dat bolwerken?
Jan Peeters: Toen we het bedrijf overnamen, zijn we voor de spiegel gaan staan. Waarin zijn we goed en waarin niet? Ik spreek voor mezelf, maar ik ben niet goed in timemanagement, werk dingen niet altijd af, ben soms wat onnauwkeurig. Daarom hebben we een sterk team rond ons gebouwd, dat die dingen opvangt waarin we zelf niet goed zijn, zodat we ons konden concentreren op waar we wel goed in zijn: ideeën hebben, nieuwe projecten op poten zetten. Elke dinsdagmiddag hebben we een briefing met het team. Dat loopt fantastisch.
Hoe groot is Peeters-Govers vandaag? 75 jaar geleden was dat één echtpaar en één triporteur.
Jan Peeters: We hebben vandaag ongeveer negenhonderd medewerkers. Ik tel de jobstudenten niet mee, want dan hebben we er 1.400. We draaien rond de 350 miljoen euro omzet. Tien jaar geleden waren er tweehonderd medewerkers waarmee we 35 miljoen omzet haalden. We zijn gezond gegroeid. Eind dit jaar trekken we naar Limburg. Daar openen we een winkel in Lanaken en werven we alweer een zestigtal medewerkers aan. We hadden dit jaar nog meer winkels willen openen, maar wachten nog op de nodige vergunningen.
Zijn jullie nu alleen in de provincie Antwerpen actief?
Wim Peeters: We hebben ook winkels in Vlaams-Brabant en West-Vlaanderen. Delidis komt in Limburg, Brussel en tot net voorbij de Kennedytunnel. We kijken ook richting Nederland.
Er valt nog wel wat grondgebied te veroveren.
Jan Peeters: Dan zouden we wel een tweede hub moeten openen. Anders krijgen we het logistiek niet meer rond.
Zijn er plannen voor een tweede hub?
Wim Peeters: We zijn ermee bezig. We wachten het juiste moment af.
Jan Peeters: We moeten niet als de grote lawaaimaker binnenkomen. Dat Kempense, heel down to earth, zit nog wel in ons. We knoeften altijd maar verder.
Op dit ogenblik is dat niet evident: hoge energie- en loonkosten, een oorlog,…
Wim Peeters: We gaan een winter tegemoet zoals we hem niet kennen. Zowel aan de aanvoerzijde als voor de klant. We volgen dat nauwgezet op en we zijn gelukkig erg flexibel, zodat we snel kunnen reageren.
Die aanvoer, dat heb je niet in de hand.
Wim Peeters: Ook de kosten van containers voor het overzees verkeer stijgen. Belgische telers zouden nu moeten starten voor het nieuwe aardbei- en tomatenseizoen, maar ze doen dat niet. De energie die ze opwekken, zetten ze liever op het net, omdat ze niet weten hoe hoog de prijzen voor hun producten zullen worden.
Jan Peeters: Er zijn bedreigingen, maar ik denk dat we daartegen goed gewapend zijn. De Albert Heijnwinkels zijn erg shockproof. We hebben onze processen zo efficiënt geregeld – ik zou daarover een boek kunnen schrijven – dat we grote schokken kunnen opvangen. Een andere reden, ook weer typisch Kempens, is dat we kiezen voor wat degelijk en goed is, niet alleen wat goedkoop is. In het begin van de coronacrisis hebben we een energiecapaciteitscontract tot eind 2025 afgesloten. Iedereen lachte ons uit met onze vaste energiecontracten, waarvan de prijs hoger was. Vandaag verdienen we die meerprijs op enkele maanden terug. De gestegen energieprijzen raken ons niet. Daarin zijn we uniek.
Wim Peeters: Aan de aanvoerzijde kampen we wel met stijgende prijzen. Er zullen producten zijn die niet meer op de tafel komen. We gaan ons seizoensgebonden moeten oriënteren. Een bakje aardbeien voor 5 euro rond Kerstmis, dat vind je niet meer. Het worden moeilijke tijden, maar we zijn erop voorbereid.
Maar toch feestvieren, dan?
Jan Peeters: Absoluut. Zondag is er een groot feest. We worden maar een keer 75 jaar. Het is voor ons ook een unieke gelegenheid om, gelet op de grote groei van de voorbije jaren, onze nieuwe mensen de kans te geven om het bedrijf beter te leren kennen. Ik begin mijn toespraak zondag met een stukje geschiedenis. Ik laat onze medewerkers zien hoe mijn grootouders in de serre stonden te werken, we tonen de eerste bakfiets en de eerste vrachtwagen en welke evolutie we sindsdien hebben doorgemaakt. Zo proberen we van het bedrijf één grote familie te maken, een plaats waar iedereen zich thuis voelt. We bestaan 75 jaar ,dus we zijn een stabiel familiebedrijf. We verwachten hier zondag zo’n zeshonderd medewerkers. We hebben bussen ingelegd, zodat iedereen ook weer veilig thuisgeraakt en om een overrompeling van auto’s in Gierle te vermijden.
Nu we het over medewerkers hebben: jullie hebben erg veel medewerkers van buitenlandse origine. Dat valt op.
Jan Peeters: We hebben deze week nog een overleg gehad met Vlaams minister Jo Brouns. We zijn een van de vijf Vlaamse bedrijven die ambassadeur van het inclusief ondernemen zijn. We hebben hier 150 mensen via alternatieve tewerkstelling. Dat zijn mensen die weinig kansen hebben op de arbeidsmarkt, omdat ze de taal niet kennen. Het gaat om immigranten en om asielzoekers. Met Arendonk hebben we een afspraak. De gemeente heeft drie fietsen geschonken, waarmee asielzoekers vanuit het asielcentrum gemakkelijker tot bij ons geraken. Eigenlijk zitten we in de goudsector. Voeding is de basisbehoefte van de mens. Wij zijn met het goud van het leven bezig. Aan wie vertrouw je dat goud toe? Niet aan de eerste de beste. We hebben hier veel juweeltjes, die soms wat opgeblonken of gepolijst moeten worden. Fantastische verhalen. Hier werkt een architect uit Syrië in de supermarkt. Hij leert hier de taal, hervindt zijn zelfvertrouwen en kan ooit weer als architect meedraaien in onze samenleving. We hebben ook een Oekraïnse gynaecologe, wiens diploma in België niet wordt erkend. We leren haar de taal op de werkvloer, we versterken haar sociale contacten. We zijn er als onderneming sterk in gaan geloven. We doen dit pas sinds 2015, maar het is altijd een win-win. Wij vinden goede medewerkers, zij groeien als mens, krijgen zelfvertrouwen en hebben een springplank. De maatschappij wint ook: er is geen ondersteuning meer nodig, mensen leren op eigen benen te staan en integreren. We geloven daar sterk in.
Wim Peeters: Onze medewerkers zijn ook een weerspiegeling van de maatschappij. Onze klanten zijn even divers.
Die diversiteit vraagt van het bedrijf toch een investering?
Jan Peeters: Dat hebben we gedaan. We hebben veertig mentoren. We hebben onze eigen supermarktmensen opgeleid om die mensen te begeleiden. Daarin zijn we uniek. Het is een investering, maar het is ook een olievlek. Die asielzoeker die hier werkt, vertelt in het asielcentrum wat hij heeft bijgeleerd en hoe graag hij hier werkt.
Wim Peeters: We zijn ook een bedrijf waarin mensen willen blijven werken. We hebben dit jaar weer vier medewerkers die al veertig jaar in dienst zijn. Het is mooi om te zien hoe die oudere medewerkers communiceren met die jongeren.
Jan Peeters: Onze grootste bekommernis was hoe we de bedrijfscultuur van Peeters-Govers konden bewaken. Er waren jaren dat we met driehonderd mensen per jaar groeiden. We hebben veertig medewerkers die langer dan 25 jaar in het bedrijf werken aan de ene kant, en 150 medewerkers via inclusief ondernemen. We zijn erin geslaagd om hen allemaal mee te nemen in dat groeitraject. Dat is het mooiste compliment dat we onszelf kunnen maken. Daarvoor hebben streng geselecteerd in het management van de winkels die we openden. We hebben soms tweehonderd kandidaten gezien om er een over te houden. Tot er een PG-mens tussen zat. Dat buikgevoel moet goed zijn.
Hoe omschrijf je een PG-mens in een vacature?
Wim Peeters: Dat is moeilijk. Iemand met beide voeten op de grond, die de waarden van Peeters-Govers uitdraagt.
Jan Peeters: Een PG-mens moet de waarde van een medewerker kunnen ontdekken. We hebben ooit een verantwoordelijke in het bedrijf gehad die de personeelsdienst belde, een kwartier nadat hij iemand nieuw in dienst had gekregen: stuur maar iemand anders, want hier kan ik niets mee aanvangen. Dat is geen PG-mens. Een PG-mens biedt kansen, waardeert mensen. Hij wil het licht in iemands ogen ontdekken. Dat klinkt wollig, maar zo zijn we wel kunnen groeien van tweehonderd naar binnenkort duizend mensen.
Wim Peeters: We kijken ook binnen het bedrijf naar wat onze mensen kunnen. We hebben de mensen die uit onze winkelwagens kwamen, in andere afdelingen geplaatst en dat zijn vandaag onze steunpilaren.
Jan Peeters: Zij toveren elke dag een glimlach op het gezicht van de andere medewerkers. Zij hebben het DNA van de PG-mens.
