Wat begon als een klassiek familiebedrijf in de fruitteelt, kreeg begin jaren 2000 een nieuwe wending. Karel Paesmans zocht naar manieren om minder afhankelijk te zijn van externe factoren. “Je bent als landbouwer vaak afhankelijk van prijzen waar je geen vat op hebt”, vertelt hij. “Dat wringt op een bepaald moment.”
Samen met zijn echtgenote Heidi bouwde hij stap voor stap een nieuw businessmodel uit. “We wilden zelf meer richting geven aan wat we deden”, klinkt het. Die drang naar controle en autonomie is volgens hem typisch voor familiale ondernemers. “Je wil niet alleen verderzetten wat er is, maar ook zelf keuzes maken en je een weg banen in je carrièrepad.”
Van eerste stappen naar groeipijn
De beginjaren verliepen snel en intens. “Alles ging vooruit,” zegt hij. “Maar tegelijk bouw je iets op zonder dat er echt een draaiboek is.” Dat zorgt volgens hem voor een specifieke dynamiek. “Je groeit organisch, maar denkt niet altijd na over wat er op lange termijn nodig is.”
Die fase van spontane groei botst vroeg of laat op grenzen. “Op een bepaald moment merk je dat het niet meer vanzelf gaat,” legt hij uit. “Dan moet je keuzes maken.” Het zijn net die momenten waarop familiale bedrijven geconfronteerd worden met hun structuur. “Blijf je klein en beheersbaar, of ga je een volgende stap zetten?”
De volgende generatie dient zich aan
Voor zoon Roel Paesmans kwam de overstap naar het familiebedrijf niet vanzelf. “Ik ben hier opgegroeid, maar dat betekent niet dat je automatisch instapt,” zegt hij. “Integendeel, je wil eerst je eigen weg zoeken.”
Volgens Roel is die afstand net belangrijk. “Je moet buiten het bedrijf ervaring opdoen om te weten wat je zelf wil.” Toch bleef de band met het familiebedrijf aanwezig. “Je blijft betrokken, al is het onbewust.”
De uiteindelijke beslissing om mee in te stappen kwam sneller dan gepland. “Eens je die keuze maakt, moet je ook ‘doorpakken’,” zegt hij. “Anders blijf je tussen twee werelden hangen.” Die overgang zorgt echter voor nieuwe spanningen. “Je komt binnen in een structuur die al jaren bestaat, en daar moet je je plaats in vinden.”
Tussen loslaten en sturen
Voor de ouders betekent die stap iets anders. “Je hebt jarenlang alles zelf opgebouwd,” zegt vader Karel. “Dan is het niet evident om plots ruimte te geven.” Hij geeft toe dat loslaten een proces is. “Je moet leren vertrouwen, maar dat gaat niet van vandaag op morgen.”
Volgens de zoon zit daar een van de grootste uitdagingen. “Je wil verantwoordelijkheid opnemen, maar tegelijk blijft het ‘hun’ bedrijf,” zegt hij. “Dat zorgt soms voor wrijving.” Toch benadrukt hij dat die discussies nodig zijn. “Zolang je blijft praten, geraak je vooruit.”
De moeder speelt daarin vaak een verbindende rol, klinkt het. “Binnen een familiebedrijf heb je mensen nodig die kunnen nuanceren,” zegt Roel over zijn moeder Heidi. “Anders bots je te hard.”
Structuur als houvast
Om de overgang te begeleiden, werd enkele jaren geleden een familiecharter opgesteld. “Dat hebben we gedaan nog voor er sprake was van opvolging,” legt Roel uit. “Net om voorbereid te zijn.” Volgens de vader is dat essentieel. “Je moet afspraken maken op een moment dat er nog geen spanning is,” zegt hij. “Anders wordt het moeilijker.” In dat charter werden duidelijke regels vastgelegd over instap, verwachtingen en verloning. “Zo weet iedereen waar hij staat.”
Daarnaast is er ook een familieraad. “Dat is een moment om iedereen te betrekken, ook wie niet actief is in het bedrijf,” klinkt het. “Je houdt zo de lijnen open.” Het helpt om misverstanden te vermijden en verwachtingen af te stemmen.
Een nieuw hoofdstuk met nieuwe vragen
De komst van de tweede generatie bracht ook strategische keuzes met zich mee. “We stonden op een punt waarop we moesten beslissen: doorgaan of afremmen,” zegt Karel. “Zonder opvolging ga je niet blijven investeren.”
Volgens Roel betekent dat ook herdenken. “Je kan niet blijven doen wat je altijd gedaan hebt,” legt hij uit. “Je moet durven veranderen.” Die drang naar vernieuwing botst soms met voorzichtigheid. “Onze ouders hebben het bedrijf stap voor stap opgebouwd, wij denken sneller in grotere stappen.” Dat verschil in tempo en visie is kenmerkend voor familiale opvolging. “Je moet elkaar daarin vinden,” zegt hij. “Dat is geen evidentie.”
Onzekerheid als constante
Alsof die interne dynamiek nog niet complex genoeg is, speelt ook de buitenwereld een rol. “Je weet niet hoe de markt evolueert,” aldus Roel. “Dat maakt plannen moeilijk.” Karel pikt daar op in: “Je kan scenario’s bedenken, maar zekerheid heb je nooit.” Hij wijst op veranderende gewoontes en verwachtingen. “De wereld verandert, en je moet mee.”
Toch blijft het geloof in het familieverhaal overeind. “We hebben altijd gezegd: iedereen moet zijn eigen weg kiezen,” zegt Karel. “Je kan niemand dwingen om dit te doen.” De zoon knikt. “Het moet van binnenuit komen,” zegt hij. “Anders werkt het niet.”
Balanceren tussen verleden en toekomst
Vandaag staat het bedrijf op een kruispunt. Met een nieuwe generatie aan boord en ambities voor de toekomst, groeit ook het besef dat succes niet alleen afhangt van strategie, maar vooral van samenwerking binnen de familie. “Je bouwt verder op wat er is,” aldus nog Roel. “Maar je moet het ook durven aanpassen.” “En je moet leren loslaten,” besluit Karel. “Hoe moeilijk dat soms ook is.”
(met dank aan VKW Limburg)
