De roots van Democo Group gaan terug tot de jaren zeventig, toen Frans Houben, Cyril Demot en Mario Longi het bedrijf oprichtten. Toen er bij de familie Longi geen opvolging kwam, gingen de families Demot en Houben eind jaren negentig samen verder.
Die samenwerking bleef overeind omdat beide families elkaar vonden in dezelfde waarden. “Dat is misschien verrassend, omdat we uit twee verschillende families komen,” zegt Thibaud Demot. “Maar tegelijk verklaart het net waarom het al die jaren heeft gewerkt.”
Intussen is Democo Group uitgegroeid tot een grote bouwgroep met verschillende bedrijven, honderden medewerkers en activiteiten in binnen- en buitenland. Toch blijft de familiale verankering bewust aanwezig. “We zijn sterk geprofessionaliseerd, maar dat mag niet betekenen dat het familiaal karakter verdwijnt,” aldus Thibaud.
De vraag die niet langer kon wachten
Rond 2020 werd duidelijk dat de tweede generatie stilaan moest nadenken over opvolging. De vaders waren de zestig voorbij of naderden die leeftijd, en de volgende stap kon niet langer worden uitgesteld.
“Toen is het gesprek gevoerd met de hele familie,” vertelt Thibaud. “Niet alleen met de tweede en derde generatie, maar ook met externe bestuurders en het management.” Al snel bleek dat beide families het bedrijf familiaal wilden houden. Maar dat betekende niet dat de rollen zomaar verdeeld konden worden.
De derde generatie doorliep assessments, opleidingen en gesprekken. “Er werd gekeken naar competenties, ambities en naar de plaats waar iedereen het best tot zijn recht kwam,” zegt hij. “Iedereen kreeg een persoonlijk groeipad.”
Niet iedereen dezelfde weg
Binnen de derde generatie liepen de trajecten sterk uiteen. Thibaud werkte eerst buiten de groep en stapte pas later in. “Ik ben begonnen als consultant,” zegt hij. “Daar is mijn interesse in de bouwsector gegroeid.” Geleidelijk nam hij meer verantwoordelijkheid op, eerst binnen de businessunits en later op groepsniveau.
Voor Raf Houben lag het anders. “Bij ons was Democo voor iedereen de eerste werkgever,” zegt hij. “Ik wilde dat toen ook heel graag.” Hij begon op de werf en groeide stap voor stap door. “De uitvoering is altijd mijn passie geweest.”
Ook andere familieleden vonden hun plaats, al dan niet operationeel. Volgens Thibaud is dat een sterkte. “Het traject heeft niet alleen ons twee gevormd, maar iedereen van de derde generatie.”
Complementair zonder strijd
Dat Thibaud en Raf vandaag verschillende accenten leggen, is volgens hen geen toeval maar ook geen strak uitgetekend plan. “Het is vrij natuurlijk gegroeid,” zegt Raf. “Mijn vader liet mij vrij, maar nam mij wel vaak mee naar de werf. Zo is die passie ontstaan.”
Thibaud herkent dat. “Raf is technisch sterk en heeft jaren ervaring op de werven. Ik heb meer een financiële achtergrond. Het geluk is dat er nooit twee mensen waren die exact dezelfde rol wilden opnemen.”
Die complementariteit helpt, zeker in een groep waar twee families samen beslissen. “Voor iedereen van de derde generatie gaat het bedrijf voor op persoonlijke trots,” zegt Thibaud. “Dat maakt veel gesprekken eenvoudiger.”
Afspraken vóór er problemen zijn
Nog vóór de effectieve overdracht werd een familiecharter opgesteld. Dat gebeurde al in 2017 en 2018, toen de derde generatie elkaar nog niet door en door kende.
“Door dat traject hebben we elkaar op een informele manier leren kennen,” zegt Thibaud. “We ontdekten dat we veel waarden deelden.” Volgens Raf was dat belangrijk om later moeilijke gesprekken te kunnen voeren. “Je moet durven uitspreken wat je wil, ook als dat niet altijd gemakkelijk is.”
Daarnaast richtte de derde generatie een familieraad op. Die komt enkele keren per jaar samen, vaak gekoppeld aan een werfbezoek of overleg in één van de vestigingen. “Zo houden we ook familieleden die niet operationeel actief zijn betrokken,” zegt Thibaud.
Loslaten met een duidelijk signaal
Voor de tweede generatie was de overdracht geen evidente stap. “Als je veertig jaar in je bedrijf hebt gewerkt, laat je dat niet zomaar los,” zegt Raf. Toch gaven de vaders een krachtig signaal. “Ze hebben letterlijk hun bureau en stoel afgestaan. Dat was symbolisch, maar ook heel duidelijk voor de organisatie.”
Volgens Thibaud was dat vertrouwen cruciaal. “Ze zouden zich misschien graag wat meer moeien, maar ze geven ons bewust ruimte.” Tegelijk blijven hun ervaring en intuïtie belangrijk in de raad van bestuur. “Het is duidelijk wie vandaag de leiding heeft, maar we kunnen nog altijd op hen rekenen.”
Een moeilijke tussenfase
De overdracht verliep niet zonder spanning. Omdat de derde generatie in 2020 nog niet klaar was om volledig over te nemen, kwam er een tussenfase met meer externe leiding. Maar net toen volgden enkele zware jaren, met corona, stijgende materiaalprijzen, oorlog in Oekraïne en hoge inflatie.
“Onze vaders wilden operationeel loslaten, maar het liep niet zoals gehoopt,” zegt Thibaud. “Begin 2024 hebben we sneller dan verwacht de generatiewissel doorgevoerd.” Dat was geen eenvoudige beslissing, maar wel een bewuste. “We wilden als familie de teugels opnieuw duidelijk in handen nemen.”
Volgens Raf bracht dat rust. “Collega’s waren opgelucht. Ze voelden opnieuw duidelijk waar we naartoe wilden, met de familiewaarden op de voorgrond.”
Springen, ook als je niet klaar bent
Terugkijkend zien beide opvolgers één belangrijke les. Voorbereiding is nodig, maar op een bepaald moment moet je de stap durven zetten. “Ik heb mij nooit helemaal klaar gevoeld,” zegt Thibaud. “Maar je leert het door te doen.”
Raf benadrukt vooral het belang van openheid. “Ga moeilijke gesprekken niet uit de weg. Spreek ambities uit, maar zet het bedrijf op de eerste plaats.”
Vandaag wil de derde generatie verder bouwen aan stabiliteit, gestage groei en vernieuwing. Maar de kern blijft dezelfde: Democo Group moet een familiebedrijf blijven waarin twee families, drie generaties en verschillende persoonlijkheden één richting kiezen.
(Met dank aan het Expertisecentrum Familiebedrijven van VKW Limburg)
