Een ziekenhuis met twee parallelle werelden, dat is de huidige realiteit in UZ Brussel volgens prof. dr. Marc Noppen. Met een schril contrast tussen de bedrijvigheid in de Covid-19-wereld en de relatieve slaapstand in de rest van het ziekenhuis. 3W sprak met de CEO van UZ Brussel over de crisisaanpak waarmee hij zijn ziekenhuis naar deze ‘new normal-situatie’ loodste.
De omvang en de impact van deze crisis was van een totaal onverwachte grootorde. Toch hebben uw organisatie en andere zorginstellingen bijzonder snel en efficiënt gereageerd. Wat waren de voornaamste sleutels tot succes?
Marc Noppen: “Het grote voordeel is dat we niet het eerste land buiten China waren die met de crisis geconfronteerd werd. We hadden het voorbeeld van Italië dat ons tien dagen voorafging en waar we de enorme impact op het gezondheidszorgsysteem konden vaststellen. We zagen dat het sterftecijfer (de case fatality rate) bij Covid-19 naar alle waarschijnlijkheid dertig keer hoger ligt dan dat van bij influenza. Bij Covid-19 is er een kans van 1,5 tot 3 procent – de cijfers zijn nog niet helemaal duidelijk – dat mensen ernstig ziek worden of overlijden, terwijl dat bij influenza 1 op 1.000 is. Krijg je die gevallen allemaal tegelijk binnen in de gezondheidszorg, dan verdrinkt het systeem. En dat zagen we in Italië. De urgentie was dus duidelijk.”
Hoe is UZ Brussel met de crisis omgegaan?
Noppen: “De eerste twee Covid-19-patiënten in ons ziekenhuis kregen wij binnen op vrijdagavond 6 maart. En op zaterdagochtend zijn we meteen begonnen met de omschakeling. We zijn zeer snel in crisismodus gegaan, met het ziekenhuisnoodplan als basis. Eén ding is dan cruciaal: snelheid. Het grootste gevaar is om te blijven hangen in details. Perfection is the enemy of the good. Vasthouden aan de drang naar perfectie en té goed willen doen is dan nefast.
“De dagen daarop hebben we onze ziekenhuis-governance gewijzigd. Klassiek is er een raad van bestuur aan wie het directiecomité rapporteert, en van daaruit wordt de operationele werking aangestuurd. Om beslissingen te nemen moet je dus telkens die beslissingscirkel doorlopen. We zijn vrijwel meteen omgeschakeld naar een systeem van besturen via ‘volmachten’ om een snellere beslissingsbevoegdheid te creëren. Het directiecomité werd uitgebreid met zes specialisten en vormde uiteindelijk de crisiscel. We hebben hiervoor indekking gevraagd bij de raad van bestuur en de regeringscommissaris die de wettelijke basis van ons handelen waarborgde. Zo kregen we een soort van executive power om het ziekenhuis als een goede huisvader doorheen de crisis te leiden.”
Heeft UZ Brussel zijn normale informatie- en communicatiemethoden aangepast?
Noppen: “De crisiscel is uitgeroepen tot het enige beslissingscenter in het ziekenhuis. Zo vermijden we parallelle initiatieven. Essentieel is eenheid van commando, eenheid van uitvoering en eenheid in communicatie. Het intranet werd uitgeroepen tot de enige echte informatiebron. Alles wat onafhankelijk daarvan verscheen, was ongeldig. Vaak zie je parallelle communicatiestromen ontstaan via e-mail, Facebookgroepen en in de wandelgangen. Het communicatieteam werd vanaf het eerste moment betrokken. Zij gaven continu updates via het intranet. Elke ochtend om 8 uur zetten we een livestream op met de nieuwe stand van zaken en beslissingen. Iedere medewerker kon die rechtstreeks of uitgesteld volgen. Alle beslissingen en cijfers die tijdens de crisisvergaderingen besproken werden, kwamen online. Totale transparantie, dus. In het begin vergaderden we dagelijks twee keer: om 8.30 uur en om 17 uur, daarna één keer per dag. Nu drie keer per week.”
Wat als niet iedereen akkoord binnen de crisiscel is?
Noppen: “Dat is zeker het geval geweest. Leid je een crisiscel, dan moet je snel en doortastend beslissingen nemen. Opnieuw, perfection is the enemy of the good. Je moet regelmatig zeggen: cut the crap, nu doen we het zo. Je kan niet altijd wachten op alle gegevens. De kans dat je goed doet is veel groter dan de kans dat je slecht doet, en fouten maken is geen schande. In de crisiscel was geen plaats voor debatten. We lieten ons leiden door het advies van de vijf werkgroepen die zich bezighielden met specifieke vraagstukken. Belangrijk is wel dat je het brede vertrouwen krijgt van alle medewerkers en dat zij achter de gekozen aanpak staan. Het is daarom essentieel dat de directie 7/7 aanwezig is op de werkvloer om alle medewerkers te informeren, te waarderen, te ondersteunen. Van intensive care tot het magazijn en de keuken.
Hoe essentieel is zo’n ziekenhuisnoodplan?
Noppen: “Het ziekenhuisnoodplan is een generiek plan en zet de principes van een crisisaanpak uit: hoe je je organiseert en de manier van werken. Maar het is niet geconcretiseerd naar type ontwikkeling. Het is ongeveer hetzelfde plan dat vier jaar geleden ook werd uitgerold na de terreuraanslagen in Brussel. Cruciaal is om de nodige experts te verzamelen in het uitvoerend comité en te luisteren naar die specialisten. Hetzelfde wat je nu ook ziet gebeuren bij de overheid: het gaat nu over feiten, niet langer over meningen. Wát we precies gedaan hebben is dan weer heel specifiek en het resultaat van het advies van de werkgroepen.
Als je terugkijkt, had je iets beter kunnen doen?
Noppen: “Achteraf gezien misschien wel. Hadden we onze literatuur goed gelezen, dan wisten we dat dit ooit eens zou gebeuren. Deze pandemie werd in 2007 quasi tot in het kleinste detail voorspeld toen de coronavirussen voor het eerst werden bestudeerd. In die zin had je naast een generiek plan een concreet plan kunnen uitwerken voor een besmettelijke pandemie, met een gedetailleerd draaiboek als resultaat. We hebben nu een week of twee nodig gehad voor de omschakeling omdat we over werkelijk alles tot in de kleinste details moesten nadenken: welke deur mag je openen en welk niet bijvoorbeeld.”
Heeft deze crisis ook positieve gevolgen?
Noppen: “We draaien momenteel honderd procent op onze corebusiness. We maken het verschil tussen leven en dood. Dat is waarom ieder van ons voor deze job kiest. We zijn nu veel minder bezig met afvinken van zaken die we móeten doen. Dat geeft een enorme boost en drive. Het aantal initiatieven die wij bottom-up krijgen is niet te tellen, de ideeën die mensen voorstellen zijn goud waard. Dat zou ik graag na de crisis willen behouden. Ook de manier van werken met ‘volmachten’ staat mij wel aan, al besef ik dat dit eerder een wensdroom is.”
“We zien ook een enorme zin voor flexibiliteit bij de mensen. Dag op dag moesten mensen van job veranderen en die flexibiliteit bij de mensen is er wel degelijk. Veel barrières en weerstanden die zich anders opwerpen zijn immers institutioneel ontstaan. Ook op afstand werken zal je niet meer kunnen terugdraaien: the future will be remote. Zo doen we nu heel wat teleconsultaties. Die kunnen post-Covid-19 in veel gevallen verder gezet worden.”
“Ik heb ook geleerd dat we de beste experts in huis hebben. Er is zoveel kennis die je anders onvoldoende aanboort. Geef mensen vertrouwen en je krijgt vertrouwen terug. In de grote meerderheid van de gevallen wordt dat vertrouwen niet beschaamd. Ja, je hebt altijd twee procent schurken, maar die heb je met je controlemechanismen ook. Laat initiatieven groeien vanuit de domeinexperts. Daar zien we ongelooflijk veel creatieve ideeën ontstaan. Laat mensen doen en ze zoeken zelf hun weg.”
Hoe hoop je die positieve vibe te behouden?
Noppen: “Ik hoop dat ons geheugen deze situatie lang vasthoudt en dat we verder op deze drive kunnen werken. Maar ik weet ook dat het geheugen kort is. Hoe dan ook is dit onze beste teambuilding ever. We hebben drie jaar geleden onze JCI-accreditatie gehaald, wat ook een enorme spirit creëerde. Maar dit is voor ons het praktisch examen na de theorie. Het zou mooi zijn als we die geest en spirit post-covid-19 kunnen meenemen.”
Tot slot: wat kan het beleid uit deze crisis leren?
Noppen: “Wat ik vooral hoop is dat die ontwikkelingen ook duidelijk zijn bij onze beleidsmakers en dat er een einde komt aan het kleingeestige gekibbel. Ik hoop dat het algemeen belang in beleidskringen is doorgedrongen en dat er eindelijk eens staatsmanschap of staatsvrouwschap optreedt. Het zou niet slecht zijn als de beleidsmakers eens komen kijken naar hoe de gezondheidszorg zich organiseert. Opvallend, we hebben acht ministers van Volksgezondheid en Welzijn, maar het is de koning die is komen meelopen. Hij doet het toch maar. En die impact daarvan bij de mensen is niet te onderschatten. Ministers hebben wij hier nog niet gezien. En neen, niet besmet willen geraken is geen argument.
