Het verhaal van Orthopedie Van Haesendonck (OVH) gaat terug tot 1957, toen Léon Van Haesendonck de zaak opstartte. Al snel groeide het bedrijf en werd Albert Coenen zijn eerste werknemer en rechterhand.
Begin jaren ’90 gaven Léons dochters Ann en Leen samen met Luc Coenen en Patrick Wijns, beiden orthopedisch technologen, het bedrijf verder vorm. Vandaag is deze familiale kmo met bijna 50 werknemers toe aan een derde generatie bestuurders: Amélie (dochter van Ann), Lien (dochter van Leen), Eline (dochter van Luc) en Thomas (zoon van Patrick). Vier bestuurders, drie families, één gedeeld verhaal.
Hoewel de nieuwe generatie het bedrijf leidt, blijft de vorige generatie nauw betrokken. Ann, Leen en Patrick zijn nog dagelijks op kantoor. Ook Luc, die binnenkort met pensioen gaat, blijft zijn expertise delen.
Wie vervult welke rol in het bedrijf, naast het besturen?
Amélie: “Ik focus vooral op legal, planning van het personeel, interne organisatie en structurering van het departement schoenen. Ik probeer mee te bouwen aan een moderne structuur, zonder daarbij de familiale ziel van het bedrijf te verliezen.”
Lien: “Als COO zorg ik ervoor dat onze werking vlot en kwaliteitsvol verloopt. Ik focus daarbij op opleiding en een wetenschappelijke onderbouwing van onze zorgverlening.”
Eline: “Ik ben verantwoordelijk voor HR. Ons personeel is het kloppende hart van onze onderneming, dus hun welzijn is essentieel.”
Thomas: “Van jongs af aan hielp ik mee waar nodig: administratie, stockbeheer, kleine operationele taken, etc. Daardoor heb ik het bedrijf echt van binnenuit leren kennen. Vandaag neem ik de eindverantwoordelijkheid op mij als CEO.”
Wanneer wist je dat je in het familiebedrijf zou stappen?
Amelie: “Het familiebedrijf was er altijd tijdens mijn jeugd, maar ik koos eerst bewust mijn eigen weg. Vijf jaar werkte ik als advocaat. Het kantelpunt kwam toen mijn moeder ernstig ziek werd. Toen besefte ik hoe kwetsbaar een familiebedrijf kan zijn als een schakel wegvalt. Ik wilde verantwoordelijkheid opnemen voor iets dat generaties lang is opgebouwd. Achteraf ben ik blij met mijn externe ervaring: die gaf me een bredere blik en de vrijheid om echt zelf te kiezen.”
Lien: “Als 18-jarige twijfelde ik om orthopedische technologie te studeren, maar ik koos voor politieke wetenschappen. Ik wilde de wereld veranderen en in Leuven studeren. (lacht) Het bedrijf bleef op de achtergrond aanwezig — mijn moeder is een echte workaholic. Bij mijn overstap van de Wetstraat naar het familiebedrijf volgde ik alsnog orthopedie via een werkstudententraject. Dat verdiepte mijn inzicht in de sector enorm.”
Eline: “De medische sector zei me aanvankelijk weinig. Ik studeerde talen, en ben op uitwisseling geweest. Na een stage in Brazilië wilde ik daar zelfs blijven, maar dat bleek niet zo vanzelfsprekend. Terug in België vroeg mijn vader of ik hem kon helpen in het bedrijf. Naast al zijn andere taken had hij te weinig tijd voor HR. Zo ben ik erin gerold. Ik schoolde me bij in sociale wetgeving en HR en zet me vandaag met veel goesting in voor onze mensen.”
Thomas: “Omdat ik van jongs af aan in het bedrijf rondliep, voelde het vertrouwd. Ik zag de impact op mensen van dichtbij en wist al vroeg dat ik wilde instappen. Al snel werd duidelijk dat ik niet alleen wilde meewerken, maar ook verantwoordelijkheid wilde opnemen en bijdragen aan de verdere groei.”
Wat wilden jullie anders aanpakken en welke tradities of waarden wilden jullie net bewaren?
“Wat wij enorm waardevol vinden, is het familiale karakter van het bedrijf. Ondanks onze groei willen we dicht bij de mensen blijven, zowel patiënten als medewerkers.”
“Tegelijk voelden wij al snel dat verdere professionalisering nodig was. Familiale warmte alleen volstaat niet om duurzaam te groeien. Daarom zetten we sterk in op structuur, duidelijke verantwoordelijkheden en transparante communicatie. We volgen ook een intensief groei- en ontwikkelingstraject met externe begeleiding. Die focust onder meer op de samenwerking tussen ons vier, onze leiderschapscapaciteiten en het uitzetten van een koers voor de komende jaren.”
“Ook de inzet op kwaliteit en maatwerk blijft een constante. Wij leveren geen standaardproducten, maar oplossingen die een directe impact hebben op mensen. Dat vakmanschap willen we absoluut bewaken.”
Hoe is de onderlinge dynamiek tussen jullie vier? Voelt dat als samenwerken met familie, of houden jullie het bewust eerder zakelijk?
“Een combinatie van beiden. We hebben een verbondenheid en gedeelde geschiedenis, maar proberen professioneel samen te werken met een duidelijke rolverdeling. We hebben ook allemaal verschillende sterktes, de ene denkt meer strategisch en de andere meer mensgericht. Daardoor vullen we elkaar goed aan. We leerden bovendien dat open communicatie cruciaal is. In familiebedrijven wordt soms teveel impliciet verwacht. Wij proberen alles bespreekbaar te maken, ook over moeilijke thema’s zoals verloning en afwezigheden.”
Hoe gaan jullie als nieuwe generatie om met verwachtingen van familie, medewerkers en klanten?
“Er is sowieso druk. Je wordt onbewust vergeleken met vorige generaties. Het is belangrijk respect te hebben voor wat vroeger opgebouwd werd, en terwijl ook je eigen stijl te ontwikkelen. We proberen veel te luisteren naar medewerkers en familieleden. En niet alles meteen te willen veranderen, maar begrijpen waarom dingen historisch zo gegroeid zijn. Dat blijft een evenwichtsoefening.”
Tot slot hebben jullie nog advies voor jonge ondernemers die ooit een familiebedrijf willen overnemen?
“Durf eerst je eigen identiteit te ontwikkelen. Stap niet zomaar in omdat het verwacht wordt, maar omdat je er echt zelf achter staat. Onderschat langs de andere kant de kracht van een familiebedrijf niet. Je bouwt verder op vertrouwen en waarden die generaties lang gegroeid zijn. Maar professionalisering blijft essentieel. Familiale verbondenheid mag nooit een excuus zijn om moeilijke gesprekken of verandering uit de weg te gaan.”
“Het belangrijkste: probeer respect te hebben voor het verleden, zonder erin vast te blijven zitten.”
