Philippe Haspeslagh nam met de klasse hem eigen en met aan zijn zijde een vertegenwoordiger van de next generation (Julie Haspeslagh) het woord. Als iemand recht van spreken heeft, dan hij wel. Gevierd academicus (onder meer bij de hoog aangeschreven businessscholen van Vlerick en Fontainebleau) en bestuurder-voorzitter par excellence in het eigen familiebedrijf (Ardo) waar vele neuzen in dezelfde richting moesten geplaatst worden. Opdracht waar Philippe Haspeslagh omzeggens een leven lang met brio in slaagde.
Ardo mag dan al een honderd procent famiiebedrijf zijn, de voorbije jaren werden twee fundamentele keuzes gemaakt: het binnenhalen van een extra muros CEO en het aantrekken van en niet-familiale aandeelhouder. “Dat we een externe CEO zouden aantrekken, werd al vroeger beslist”, zei Philippe Haspeslagh. “Gewoon omdat onze onderneming zo groot en zo complex werd. Dit vergde een stijl van managen die we niet meteen aan boord hadden in onze eigen familiale rangen. Nog voor de fusie met Dujardin Foods, deden we beroep op Dirk Decoster. Pol Haspeslagh had immers zelf te kennen gegeven dat hij zich best voelde in zijn commerciële rol. En navraag bij de neven leerde ons dat niemand meteen klaar of bereid was om de rol van CEO op zich te nemen. Daarnaast hadden we ook nood aan structuur in ons sterk groeiende bedrijf. Via een headhunter hebben we dan maar gezocht naar een CEO van buitenaf, een persoon rond wie we consensus konden vinden binnen de familie.”
Succesfactoren externe CEO
Op de vraag wat de succesfactoren zijn bij het aantrekken van een nieuwe CEO, gaf Haspeslagh ook een kristalhelder antwoord. “Vooreerst mag je geen CEO aannemen die nog geen ervaring heeft opgedaan bij een familiebedrijf”, zei Philippe Haspeslagh. “Finaal rijden ze -om een beeld te gebruiken – toch met de wagen van iemand anders. Verder moet je een CEO honderd procent CEO laten zijn, en dus geen COO. Finaal draait het ook altijd om respect in de twee richtingen: van de aandeelhouders naar de CEO en van de CEO naar de aandeelhouders. Een bedrijf is een sociaal geheel.”
Drie sleutelbegrippen
Julie Haspeslagh wees ook op het belang van een goede governance en dat op diverse niveaus (familie, aandeelhouders en raad van bestuur). “Binnen de familie is open en optimale communicatie alvast een must”, aldus Julie Haspeslagh. “Finaal moet daar ook beslist worden wie de familie zal vertegenwoordigen op de verschillende bestuursniveaus. Alles draait om drie sleutelbegrippen en die zijn: open communicatie, vertrouwen en betrokkenheid. Over de generaties heen, old and new samen.”
Voor Julie Haspeslagh is de overdracht binnen familiebedrijven een ‘levend beest’, zoals ze dat zelf noemde. “Als er al eens een familielid kiest voor een exit bijvoorbeeld, dan moet je daar mee leven, dat gebeurt nu eenmaal”, zei ze.
Varen op de Lesse
Philippe Haspeslagh vroeg en kreeg ook het laatste woord over familiebedrijven. “Familiebedrijven? Het mooiste wat er is”, orakelde de éminence grise van de familie. “Ook al kan het soms uitdraaien op een nachtmerrie (lacht). Bij exit van één van onze neven, hebben we gekozen voor het aantrekken van een externe aandeelhouder die mee zou kunen denken over de lange termijn. Bij voorkeur moest het gaan om iemand met West-Vlaamse wortels, iemand die onze waarden deelde en veel interesse en kennis had over onze sector. Met de familie Thermote (Els Thermote) werden die voorwaarden ook helemaal vervuld. Onze governance is vandaag gestoeld op twee basisprincipes: iedereen moet vooral zijn of haar rol kennen en spelen in het geheel en verder mag het belang van van goede informele contacten nooit ofte nooit onderschat worden.”
Philippe Haspeslagh eindigde zijn betoog met een sprekend beeld: “Familiebedrijven? Het is als varen op de Lesse. Rustig roeiend op het kabbelende water tot er plots een waterval opduikt. Dan moet je samen en snel ageren in het belang van het bedrijf. En na de waterval nagaan of de boot niet lek is en of alle familieden nog al dan niet aan boord zijn.”
(Karel Cambien)
