1. Een familiebedrijf is schizofrenie in het kwadraat
Wie aan het roer staat of leiding geeft in een familiebedrijf, heeft meestal meerdere petten op. Er is de familiale pet (ouder van, broer van, zus van, kind van), er is de aandeelhouderspet, er is een financiële pet en er is de bestuurderspet, want je bent eind verantwoordelijk voor het bedrijf. Vaak komt daa rnog eens de operationele managerspet bovenop.
“Dat is echt schizofreen, want het zijn letterlijk heel verschillende petten”, vindt Sarens. “Afhankelijk van welke je opzet, neem je andere beslissingen, kijk je anders naar dingen, of zou je dat eigenlijk moeten doen. Wat ik in de praktijk het meest zie: mensen handelen vanuit de verkeerde pet, zonder dat ze het zelf doorhebben. Een moeder die eigenlijk de managerspet zou moeten dragen, maar onbewust nog de ouderpet op heeft. Een vader die de bestuurderspet zou moeten opzetten, en in de plaats vanuit de aandeelhouderspet beslist. De uitdaging is niet dat die petten bestaan. De uitdaging is dat de meeste mensen nooit voor zichzelf helder hebben gemaakt wat het precies betekent om een bepaalde pet op te zetten, en wat het bedrijf op dat moment eigenlijk van hen nodig heeft.”
2. Loyauteit kan iets toxisch worden
Een familiebedrijf draait heel vaak op loyauteit aan de vorige generaties. Je hebt iets gekregen — een bedrijf, financiële armslag, een naam — en dat creëert een norm om loyaal te zijn. Het is bijna een ouder-kindloyauteit: een kind is loyaal aan zijn ouders, dat zit er gewoon in.
“Dat betekent dat mensen hun plaats in het familiebedrijf als een evidentie gaan zien”, aldus Sarens. “Ik ben hier omdat het niet anders kon. Ik moet hier zijn. Ik heb hier recht op, want ik ben deel van de familie. De vraag of je vandaag nog waarde creëert voor het bedrijf wordt dan minder relevant. Je bent er gewoon, en je blijft er. Vaak kan men zich ook geen leven meer buiten het familiebedrijf inbeelden. Je identiteit en het bedrijf vergroeien tot bijna één ding. Loyauteit is op zich iets moois. We krijgen iets van een vorige generatie en zetten dat graag verder. Maar ze wordt toxisch op het moment dat mensen zich onmisbaar beginnen te voelen en alles doen om dat te blijven, zonder zich nog af te vragen: ben ik eigenlijk wel nog de juiste persoon om dit bedrijf vooruit te helpen?”
3. De illusie van de vrije keuze
“Ik zie veel mensen — tweede, derde generatie — die in het familiebedrijf zitten omdat er simpelweg geen andere keuze was”, aldus nog Sarens. “Dat pad lag er vaak al lang voor ze zelf op de leeftijd kwamen om te beginnen werken. Soms bewust uitgesproken, soms heel impliciet. Ik kom mensen tegen die onder behoorlijk wat druk zijn ingestapt, en die na jaren toegeven: als ik heel eerlijk ben, had ik een heel andere carrière voor mezelf voor ogen. Als je jarenlang in een rol zit waar je niet voor de volle honderd procent vrijwillig voor gekozen hebt, creëert dat een vorm van chronische stress. Stress die vaak pas naar boven komt als het moeilijk wordt, en die ervoor zorgt dat je als leider niet altijd de beste versie van jezelf bent. Ik noem het de illusie van de vrije keuze, omdat veel mensen zelf denken dat ze ooit die keuze hebben gehad. Maar bewust en onbewust is er vaak zoveel druk gezet dat het eigenlijk maar één pad was. En de vraag die gesteld wordt, is zelden: ben jij de juiste persoon om in te stappen? Het is eerder: hoe zorgen we dat je instapt, ongeacht je waarde of competentie.”
4. Breken met patronen uit het verleden wordt gezien als verraad
Ook hier speelt loyauteit aan de vorige generaties weer mee. Zij hebben het bedrijf opgestart, opgebouwd, succes en welvaart gecreëerd. Wij hebben dat geërfd en in onze handen gekregen. Dus wordt al snel gedacht: we moeten het doen zoals zij het deden. Hun gedragspatronen kopiëren voelt als een vorm van loyauteit, ook al voel je zelf ergens aan dat het vandaag misschien niet meer helemaal gepast is.
Vaak is er ooit heel patriarchaal, top-down leiding gegeven, en de volgende generatie is daarmee opgegroeid. Ze hebben niets anders gezien, en zetten dat één op één verder. Ook als de organisatie signalen geeft dat het op vandaag niet meer het recept is voor succes. “Maar alleen al het anders doen dan de vorige generatie is een hele grote stap, en die wordt al snel gezien als een vorm van verraad”, vindt Gerrit Sarens. “Alsof je zegt dat je voorgangers het niet goed gedaan hebben. Dat is niet zo. Zij hebben het in hun tijd waarschijnlijk goed gedaan. Maar de tijd verandert, en de noden van het bedrijf veranderen mee. Die patronen durven doorbreken is geen ondankbaarheid. Het is eerder een absolute must om te kunnen blijven groeien.”
5. 120% is het olympisch minimum
In het West-Vlaams luidt de boodschap vaak: deure doen, hard werken, uren kloppen. “Maar ook dat is vaak een patroon uit het verleden”, vindt de auteur. “De vorige generaties hebben zeven dagen op zeven gewerkt, vijftien uur per dag. Dus ligt dat ook voor de volgende generatie als olympisch minimum vast.”
Vandaag gaat het volgens Gerrit Sarens echter minder over hard werken maar meer over slim werken. Durven vertragen, stilstaan, inzoomen op hoe dingen anders en beter kunnen. Maar zo’n patroon doorbreken is mentaal lastig, want het voelt als verraad. Als we minder hard werken, minder uren maken, dan gaan we als bedrijf stilvallen, in het slechtste geval failliet gaan, luidt de redenering. “Dat klopt niet”, aldus Sarens. “Vaak is het net nodig om een fase in te bouwen waarin er niet alleen in het bedrijf wordt gewerkt, maar ook aan het bedrijf: tijd om de strategie te herzien, andere tactische keuzes te maken. Maar als je al jaren in een patroon van doen-doen-doen zit, hardlopen, problemen oplossen, dan is vertragen best wel een hartenzaak.”
(KC)
