6. Familiedynamieken krijgen vrij spel op de werkvloer
Er is zo’n sterke overlap tussen het familiesysteem en het bedrijfssysteem dat alle dynamieken die zich in de familie afspelen, mee naar de werkvloer komen, ook de minder goede. Is er conflict in de familie, dan zie je dat vaak één op één doorsijpelen naar het bedrijf. Zijn er meningsverschillen of oude trauma’s, dan spelen die mee in hoe beslissingen genomen worden, hoe moeilijke onderwerpen wel of niet aangesneden worden, hoe mensen wel of niet aangesproken worden op gedrag dat eigenlijk niet te tolereren valt.
“Omdat die overlap met het familiesysteem zo groot is, en die dynamieken vaak als heel normaal of diep verankerd worden beschouwd, krijgen ze ook gewoon vrij spel op de werkvloer”, dixit Sarens.
7. Het bedrijf gaat voor alles
Ook hier speelt het pettenverhaal weer mee. Naast de pet als bedrijfsleider of professional is er ook zoiets als een pet van partner, een pet als ouder en misschien zelfs als grootouder. “Wat ik in familiebedrijven heel vaak zie, is dat er eigenlijk maar één pet is die boven alles gaat: de bedrijfspet”, aldus Gerrti Sarens. “Met als gevolg een compleet onevenwicht, waarbij die andere rollen systematisch verwaarloosd worden. Ook daar geeft men zichzelf vaak verklaring of verantwoording: vroeger was het ook zo, vader of grootvader was ook altijd aan het werk, en moeder heeft zich daar wel naar geplooid. Maar als je als partner of als ouder te kort komt, wordt daar ooit de rekening van gepresenteerd, zeker in de wereld van vandaag, waar kinderen daar gevoeliger voor lijken te zijn geworden. Belangrijker nog: je doet jezelf als mens tekort als je die andere rollen niet volwaardig kunt opnemen. Je neemt jezelf heel wat mooie dingen in het leven af.”
8. Emoties staan prestaties in de weg
Dit is heel generiek — het komt ook in de corporate wereld voor — maar het hangt nauw samen met die familiedynamieken. Hard werken betekent vaak dat er weinig ruimte is om over emoties te praten, over dingen die niet over werk gaan. Gevoelige onderwerpen krijgen daardoor niet altijd de juiste aandacht, misschien ook uit angst voor wat die emoties zouden kunnen losmaken.
Het maar door blijven doen, het hard werken, zorgt ervoor dat dat emotionele stuk onder de mat wordt geveegd. Met als gevolg dat er behoorlijk wat olifanten in de kamer komen te leven, en dat minder positieve familiedynamieken — zie punt 6 — alle ruimte krijgen om door te sijpelen naar de werkvloer. Geerit Sarens vindt dat ruimte geven aan emoties nog te vaak gezien wordt als iets dat ons weg houdt van presteren, weg houdt van resultaten boeken. Terwijl elk mens emoties heeft, en nood heeft aan een plek waar die emoties een plaats kunnen krijgen.
9. Bewuste vaag- en onduidelijkheid
Er wordt vaak gezegd dat familiebedrijven moeten professionaliseren naarmate ze groeien: processen, structuur, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, duidelijke governance-afspraken. “Maar in de praktijk zie je dat er, soms onbewust maar steeds vaker ook heel bewust, een vorm van vaagheid blijft hangen over hoe dingen precies beslist worden, wie wat beslist, wie welke verantwoordelijkheid draagt”, vindt consultant Sarens.
Die vaagheid laat toe — vaak aan diegenen die al langer boven in de boom zitten — om zaken naar hun hand te zetten, en de dingen te blijven doen zoals zij het gewoon zijn. Het is vaak ingegeven door een soort zoektocht naar macht: hoe kan ik, als oudste van de familie of als oudere generatie in het bedrijf, toch voldoende macht, impact en invloed behouden? Er is vaak angst dat het professionaliseren van governance en beslissingsprocessen die macht zou afkalven. Vandaar dat er toch vaak heel wat mist en ruis blijft hangen, en dat geeft net de vrijheid om het zelf in te vullen, in plaats van het helder en duidelijk uit te spreken.
10. Het gevolg: moeilijk goed doen als niet-familiant
Dit is een beetje een gevolg van punt 5 en punt 9. De combinatie van 120% als minimum en de bewust gecreëerde vaagheid maakt dat het voor niet-familianten — medewerkers die niet tot de familie behoren — vaak heel moeilijk is om het echt goed te doen.
“Ik hoor het vaak van mensen die in familiebedrijven werken: het voelt alsof het permanent niet goed genoeg is voor de familie”, concludeert Sarens. “Aan de ene kant heb je de familie die zelf onmisbaar wil zijn, en de lat torenhoog legt vanuit de aanname dat iedereen evenveel moet werken als zij. Maar ze vergeten dan dat een aandeelhouder of bestuurder een heel andere motivatie heeft om zo hard te werken dan een werknemer. Daardoor hebben niet-familianten vaak het gevoel dat ze nooit over de lat kunnen springen, want de familie werkt sowieso altijd harder of meer. De governance, die net wat houvast zou kunnen geven, blijft vaak vaag. Dat maakt het voor niet-familianten een uitdaging om hierin te functioneren. Niet dat het altijd zo hoeft te zijn. Heel veel mensen zijn jarenlang heel trouw aan zo’n familiebedrijf. Maar zeker de jongere generatie die vandaag instapt, niet-familiant of niet, heeft nood aan meer duidelijkheid, en aan het besef dat niet iedereen exact dezelfde lat moet halen.”
(KC)
foto: archief
