-Hoe kijkt u terug op uw periode bij Roularta?
-Leo Claeys: Fantastische periode, want we slaagden erin om na decennia van familiaal ondernemerschap het bedrijf naar de beurs te brengen op het juiste momentum en zo kapitaal te verzamelen om de groei te financieren. Mooi toch? Iedereen wilde toen naar de beurs en wij slaagden in onze ambitie.
-Maar was het van uwentwege wel de juiste beslissing om uitgerekend op dat moment deels uit te stappen?
-Mijn schoonbroer Rik De Nolf en ikzelf hadden het bedrijf tot op dat punt samen bestuurd. Rik leidde de redacties, de magazines en de reclameregie, ikzelf was verantwoordelijk voor de drukkerij, de informatica en de regionale pers. We hebben jaren hard moeten knokken om het hoofd boven water te houden maar in de jaren 90 begonnen we eindelijk boven de wolken te vliegen. Tegelijk kondigde zich op dat moment een wijzigend medialandschap aan. VTM was gelanceerd als eerste commerciële zender in Vlaanderen en ook de eerste vormen van digitale media doken op. We moesten blijven investeren en ik vond een beursgang de beste piste om dat te doen. Echter, de familie De Nolf was bang om de governance te veranderen. De verhouding tussen onze beide families (De Nolf en Claeys) was op dat moment fifty-fifty. Als die evenwichtige verhouding zou blijven, en de beurs pakweg 20 procent zou verwerven, dan zou de free float als het ware de scheidsrechter tussen ons beide worden. Dat was voor de familie De Nolf geen optie. Ik heb toen advies ingewonnen bij Louis Verbeke die me hielp om tot een beslissing te komen. Het was uiteindelijk niet mijn familie die het bedrijf destijds had opgericht en ik was al eens getuige geweest van hoe mijn vader de moeilijke, maar juiste beslissing had genomen om het eigen familiebedrijf in Zedelgem te verkopen. Zo heb ik op een gegeven moment beslist om de helft van mijn aandelen te verkopen aan de familie De Nolf. Zo bleven ze ook na de beursgang over een absolute meerderheid beschikken. Het was de facto het einde van mijn rol aan het roer van Roularta, maar in mijn ogen was de beursgang dat waard. Het heeft Roularta toen onder andere toegelaten om 50% van Medialaan te verwerven. Een investering die later bijzonder cruciaal zou blijken. En ikzelf had op dat moment toch meer en meer een andere visie op de toekomst van de media en de drukkerijwereld.
–Hoezo, andere visie?
-Ik had altijd met heel veel passie de drukkerij geleid maar zag dat dit industriële onderdeel van de groep een rem dreigde te worden op de manier waarop er naar die eerste digitale media evoluties werd gekeken. Het beste voorbeeld was de familie Rousseaux die hun start-up Immoweb kwam voorstellen. Binnen een organisatie als Roularta was het op dat moment intern onmogelijk te verdedigen dat we zoekertjes louter digitaal zouden publiceren, en niet via print. We hadden een gigantische drukkerij staan en die moest draaien. In mijn zoektocht om van 1 en 1 een 3 te maken, kwam ik uit bij het idee van een consolidatie met andere drukkerijen in Vlaanderen. Een grote industriële groep zou voor synergiën kunnen zorgen. En Roularta zelf, losgemaakt van haar drukkerij, zou meer onbevangen op haar rol als uitgever kunnen focussen, met meer oog voor digitale media. Die drukkersgroep kwam er in het jaar 2000 en kreeg de naam Mercator Printing Group, een joint venture ofte fusiegroep van de drukactiviteiten van Roularta Printing, Concentra Grafische Groep en Mercator Press met drukkerijen in Roeselare, Antwerpen, Hasselt, Lier, …. De groep draaide 9 miljard Belgische frank omzet en er waren bijna 1.000 medewerkers aan de slag. We hadden de ambitie om ook Europees door te breken. Er waren reeds contacten met grote Nederlandse drukkerijgroepen. Het heeft echter niet mogen zijn. Synergiën realiseren is een taai en tijdrovend proces en net in die periode van 2000-2002 begon de advertentiemarkt te slabakken. Ook de prijsdruk bij commercieel drukwerk nam toe en de eerste structurele verschuivingen richting digitale media kondigden zich aan. Op een gegeven moment werd de stress te groot en het geduld raakte op. Rik De Nolf miste de flexibiliteit van een eigen drukkerij binnen zijn uitgeverij activiteit, zag het verhaal niet meer zitten en wilde dat Roularta uitstapte. Mercator Printing werd uiteindelijk geliquideerd en elk ging terug zijn eigen weg. Voor mij was dit het definitieve einde van mijn carrière in de media en het was tijd voor iets anders, helemaal buiten Roularta. Zo werd de family office Cennini Holding boven de doopvont gehouden.
-Begrijpt u dat het bedrijf eerst alles doet om naar de beurs te gaan om er dan na verloop van tijd zo snel als mogelijk van weg te gaan?
-Ja, dat begrijp ik vandaag wel. Roularta was altijd al een aandeel met een beperkte free float. Bovendien is de beurs vooral interessant voor bedrijven die in een sterke groeimarkt opereren waar er veel verwachting is. Dit kan je vandaag van de traditionele media bezwaarlijk zeggen. Op het wereldtoneel kan je als investeerder veel interessantere beleggingen doen.
-Waarom heeft Roularta nooit zijn oude droom waargemaakt: een eigen dagblad uitgeven? Als dat kan in Limburg en Antwerpen, waarom dan niet in West-Vlaanderen? Het Belang van West-Vlaanderen, we zeggen maar iets?
-We hebben destijds met dat idee gespeeld onder de titel Krant van West-Vlaanderen. We stuurden Hans Maertens in het veld om een feasability studie te maken. Hij heeft zich daar met veel kunde voltijds voor ingezet en maakte een correcte budgetberekening op. Hij bekeek ook de practische kant (de drukkerij, de redactie) en de mogelijkheden om dat product in de markt te zetten. Maar de conclusie van zijn diepgravend rapport luidde: financieel niet leefbaar.
-U bent vanuit een ervaring van 6 decennia, en zelfs meer, als geen ander vertrouwd met familiebedrijven. Niets boven een familiebedrijf? Of zijn er ook weerhaakjes?
-In mijn visie moet het belang van het bedrijf altijd voorop blijven staan. Families zijn er om bedrijven vooruit te helpen, en daar zijn ontzettend veel mooie voorbeelden van. Maar helaas gebeurt ook soms het omgekeerde: de familie zet eerst haar eigen belang voorop, met alle nefaste gevolgen vandien.
(Karel Cambien)
Morgen: De strategie van de family office Cennini
