Aan welke criteria dient de rekrutering van een nieuwe algemeen directeur of CEO te voldoen? “Een realistisch antwoord op deze vraag vormt een essentiële basis voor een succesvolle selectie”, zegt expert Jos Verdonck. “Wetenschappers binnen de selectiepsychologie zijn het er grosso modo over eens dat een geslaagde selectie voor 75 % bepaald wordt door een correcte omschrijving van de criteria waaraan de nieuweling dient te voldoen. In veel raden van bestuur wordt onnoemelijk veel gediscussieerd over kandidaten terwijl de feitelijke selectie in het beste geval slechts 25% van de oplossing genereert. Het voorafgaandelijk in kaart brengen van de organisatie, de cultuur, de strategie en de omgeving zijn des te belangrijker om de slaagkansen ta maximaliseren. Pas daarna kan unanimiteit worden bereikt omtrent de voorop te stellen criteria. Met andere woorden, zonder een grondige bezinning over de verwachtingen is de kans op een optimale selectie maximaal 25 %.”
Een rekrutering hoeft geen democratisch proces te zijn
Eénmaal de criteria in kaart gebracht, kan de rekrutering aangevat worden. “Voor de toekomstige aanvaardbaarheid binnen én buiten de organisatie is het wenselijk dat transparant gecommuniceerd wordt over het soort manager waar men naar op zoek gaat”, stelt Veronck nog. “Hierbij is de communicatie over het gewenste profiel minstens even belangrijk als de rekruteringsmethodiek. Enkel na een doorworstelde profielopstelling aan de hand van weloverwogen criteria kan van start gegaan worden met een efficiënte zoektocht. Belangrijk hierbij is het zo volledig mogelijk informeren van potentiële kandidaten. Ook binnen familiale bedrijven is bewustwording via geobjectiveerde communicatie en informatie een noodzakelijk proces vooraleer een opvolgingstraject uit te werken.
Een krachtige boodschap waarin de organisatie, haar omgeving en de noodzakelijke profieleisen voor de toekomst omschreven worden, dient dus steeds het uitgangspunt te zijn. “Het naar de buitenwereld bekend maken van deze boodschap kan discreet gebeuren via eigen kanalen of via een headhunter”, vindt Jos Verdonck. “Mogelijk kan de vacature kan ook democratisch opengesteld worden. De rekruteringsmethode speelt minder een rol zolang de kandidaturen grondig worden afgewogen ten aanzien van de vooropgestelde criteria. Met andere woorden: het democratisch openstellen van een vacature is geen garantie voor een betere oplossing noch voor een grotere aanvaardbaarheid naderhand. Echter, een open rekrutering kan wel aanleiding zijn tot het bereiken van méérdere valabele kandidaten.”
Een ‘blind date’ is niet de beste selectietechniek
Veel topfuncties worden ingevuld door steeds dezelfde mensen die wegens hun bewezen track record in de praktijk overbevraagd worden. “Om enerzijds overdreven verwachtingen ten aanzien van de nieuwe directeur of CEO te vermijden en anderzijds om de graad van aansluiting aan het vooropgestelde profiel te objectiveren is een externe toets via een grondige psychologische screening en management assessment center minstens aangewezen en geen overbodige luxe”, vindt Verdonck nog. “Anderzijds kan de openstelling van een vacature voor een topfunctie tot onverwachte instroom met nieuwe kansen leiden. Hiermee bedoelen we geenszins dat gemikt kan worden op een blind date. Integendeel, het open stellen van een vacature is slechts mogelijk indien de beoordeling van de kandidaat aan de hand van een externe toets voldoende betrouwbaar is. Met andere woorden, de gehanteerde screeningmethodiek en de uitvoerders ervan dienen garant te staan voor een “evidence based”-aanpak en voldoende referenties met betrekking tot de voorspellende waarde van de externe toets.”
Ook voor familiale opvolgers is een externe toets een krachtig signaal
Bij familiale opvolging komen kinderen in aanmerking die veelal reeds vrij vroeg op hun taak werden voorbereid: van jongs af aan kregen zij stimulansen in de opvoeding via deelname aan allerlei activiteiten, via vorming en opleiding, verrijkende contacten, enzovoort.
Veelal onbewust worden deze kinderen reeds vanaf de geboorte voorbereid op hun lot via hun specifieke leefwereld aangevuld met een doordachte introductie en een welomschreven ervaringsbad. Daarnaast zijn talrijke initiatieven in coachingtrajecten vrij gangbaar. Op deze wijze groeien de opvolgers doorgaans naar hun rol.
“Echter, om het ”Peter Principle” te vermijden waarbij iemand doorgroeit tot een niveau van minder bekwaam functioneren, is ook hier een development assessment aangewezen”, aldus de HR-expert. “Daarnaast kan een talentscreening de nieuwe CEO bekrachtigen in zijn/haar rol ten aanzien van de andere familieleden. Naar personeel toe alsook naar alle andere stakeholders toe kan de communicatie omtrent de gehanteerde aanstellingsprocedure eveneens een krachtig signaal naar de toekomst zijn.”