Europal is een familiebedrijf gespecialiseerd in duurzame en kwalitatieve verpakkingsoplossingen. Doorheen de jaren is het bedrijf uitgegroeid tot een betrouwbare partner voor klanten die op zoek zijn naar flexibiliteit, service en innovatie binnen packaging.
Wat Europal sterk maakt, is de combinatie van ondernemerschap, langetermijnvisie en een heel persoonlijke aanpak richting klanten en medewerkers. “We zijn een bedrijf dat dicht bij zijn klanten staat en sterk gelooft in partnerships op lange termijn”, aldus Valentine Dejager die nu de titel van CEO draagt in opvolging van haar vader. “Tegelijk proberen we voortdurend mee te evolueren met de markt, zowel op vlak van duurzaamheid, digitalisering als efficiëntie.”
–Wanneer wist je voor het eerst dat je misschien in het familiebedrijf zou stappen? Was dat een bewuste keuze of groeide dit organisch?
-Valentine Dejager: Tijdens de zomer van 2005 deed ik een vakantiejob waarbij ik deur aan deur energiecontracten verkocht in de regio Staden-Roeselare. Al na twee weken voelde ik dat dit eigenlijk niets voor mij was. Mijn papa, Patrick, maakte ook snel duidelijk dat de zomer niet enkel uit paardrijden zou bestaan. Enkele dagen later kwam hij thuis met de vraag of ik tijdelijk de receptie wou overnemen tijdens een ziekteperiode en de verlofperiode van een medewerker. Ik was daar enorm trots op en ben toen gestart aan de receptie binnen het bedrijf. Het opnemen van telefoons, contact met klanten en leveranciers, ondersteuning bieden aan collega’s: het voelde meteen heel natuurlijk aan voor mij. Daar heb ik eigenlijk voor het eerst echt gevoeld dat het familiebedrijf misschien wel iets voor mij kon zijn. Wat begon als een tijdelijke hulp tijdens de zomer, groeide uiteindelijk uit tot een bewuste keuze. Op 21 maart 2006 ben ik officieel van start gegaan binnen ons bedrijf.
–Hoe verliep de voorbereiding op de instap in het bedrijf?
-Ik denk dat ik mag zeggen dat ik in de voorbije twintig actieve jaren binnen het bedrijf echt mooie kansen heb gekregen om mij stap voor stap voor te bereiden op de toekomst. Ik heb verschillende departementen leren kennen, waaronder receptie, aankoop, verkoop en ook een klein stukje HR. Daardoor kreeg ik een brede kijk op hoe het bedrijf werkt en wat er leeft binnen de verschillende teams. Al vrij snel werd duidelijk dat mijn grootste passie bij verkoop lag. Het contact met klanten, het zoeken naar oplossingen, klantenbezoeken en het opbouwen van relaties geven mij enorm veel energie.
De voorbije drie jaar waren daarin nog intensiever en vormden een belangrijke voorbereiding op de toekomst. Patrick en ik hebben in die periode heel wat overlegmomenten gehad, waarbij kennis, ervaring en visie werden gedeeld. Daarnaast werd ik steeds meer betrokken bij meetings met andere departementen, zodat ik goed kon begrijpen welke uitdagingen er spelen, hoe beslissingen genomen worden en welke aanpak binnen verschillende situaties nodig is. Die periode heeft mij niet alleen inhoudelijk veel bijgebracht, maar ook geholpen om met meer vertrouwen en maturiteit naar de toekomst van het bedrijf te kijken.
-Wat was uw eerste belangrijke beslissing binnen het familiebedrijf, en hoe werd die ontvangen door de vorige generatie?
-Een eerste belangrijke beslissing nam ik in 2017. Na de geboorte van onze zoon Léon besefte ik dat ik het bedrijf in de toekomst echt wou verderzetten. In de jaren daarvoor keek ik eerlijk gezegd nooit veel verder dan twee à drie jaar vooruit. Er werd mij vaak gezegd dat ik meer op lange termijn moest leren denken, maar op dat moment voelde ik dat nog niet zo aan.
Door de vele gesprekken met papa & de leden van de raad van bestuur heb ik geleerd om meer in mezelf te geloven en stilaan in te zien dat ik dit effectief zou kunnen. Natuurlijk stel ik mezelf soms nog altijd de vraag: “Heb ik wel de juiste beslissing genomen?” Maar ik denk dat dat ook normaal is wanneer je zulke grote verantwoordelijkheden opneemt.
Een tweede belangrijke beslissing kwam er in 2018, met de keuze om te investeren in een greenfieldproject. In het verleden hebben we verschillende pistes onderzocht: overnames, integraties, joint ventures. Uiteindelijk bleek een greenfieldoperatie voor ons de beste keuze. Vanaf nul kunnen starten en volledig onze eigen visie uitbouwen gaf ons de mogelijkheid om sterker in te zetten op verticale integratie en minder afhankelijk te worden. Tot op vandaag geloof ik nog steeds dat dit één van de beste strategische beslissingen is geweest voor de toekomst van het bedrijf.
-In welke tradities of waarden van het bedrijf geloof je sterk? En omgekeerd: wat wou je vanaf dag één anders aanpakken?
-Wat ik enorm waardeer is de menselijke aanpak. Loyaliteit, vertrouwen, hard werken en langetermijnrelaties met klanten en medewerkers zijn waarden waar ik volledig achter sta. Ik geloof ook sterk in de ondernemingszin die typisch is voor familiebedrijven: snel kunnen schakelen, beslissingen durven nemen en dicht bij de realiteit van de klant staan. Waar ikzelf dan minder sterk op inzet en mijn vader Patrick heel hard mee bezig is, is het nog meer toekomstgericht werken. Dat betekent onder andere sterker inzetten op digitalisering, data, duurzaamheid en efficiëntere interne processen. Niet om de identiteit van het bedrijf te veranderen, maar net om ervoor te zorgen dat die identiteit ook in de toekomst relevant blijft. Ik moet eerlijk toegeven dat digitalisering en data vandaag nog domeinen zijn waar ik zelf sterker in wil groeien. Tegelijk probeer ik samen met klanten wel heel bewust in te zetten op de toekomst en op ecologie binnen onze sector.
Voor mij gaat duurzaamheid echter verder dan alleen het “groene” aspect. Het moet ook economisch haalbaar en realistisch blijven. Ik geloof sterk in oplossingen die zowel ecologisch als economisch verantwoord zijn, zodat klanten niet alleen vandaag, maar ook op lange termijn duurzame keuzes kunnen maken.
-Hoe ga je om met de verwachtingen van familie, medewerkers en klanten wanneer je als nieuwe generatie aan het roer komt?
-Hoe ik omga met de verwachtingen van al onze stakeholders? Vooral door ervoor te zorgen dat mensen trots kunnen zijn op wat we samen realiseren en op de richting waarin we als bedrijf willen groeien. De eerste jaren binnen het bedrijf waren voor mij absoluut niet vanzelfsprekend. Ik heb echt het gevoel gehad dat ik mij moest bewijzen tegenover collega’s en medewerkers, om respect en geloofwaardigheid op te bouwen. Ik wou vooral vermijden dat het zou overkomen als: “de dochter van komt hier even zeggen hoe het moet.” Daarom heb ik altijd geprobeerd om met de voeten in het water te staan: zelf klanten bezoeken, zelf klanten binnenhalen, luisteren naar hun noden en samen zoeken naar duurzame oplossingen op lange termijn.Voor mij draait leiderschap niet alleen om beslissingen nemen, maar ook om betrokkenheid tonen, hard werken en samen met mensen bouwen aan vertrouwen en groei.
-Zijn er momenten geweest waarop de samenwerking tussen generaties voor spanningen zorgde? Hoe hebben jullie daar een weg in gevonden?
-Ik denk niet dat we de voorbije twintig jaar ooit in een echte conflictsituatie hebben gezeten. Natuurlijk verliep het niet altijd even makkelijk, maar dat hoort nu eenmaal bij samenwerken, zeker binnen een familiebedrijf. Mijn vader Patrick heeft mij vaak geleerd om zaken meer te relativeren. In de beginjaren heb ik het soms best moeilijk gehad en vloeide er af en toe wel eens een traantje. Het is een harde wereld en je moet je plaats verdienen. Maar tegelijk leer je daar enorm veel uit. Die ervaringen hebben mij sterker gemaakt, zowel professioneel als persoonlijk. En ik denk dat net die combinatie van uitdagingen, gesprekken en wederzijds begrip ervoor gezorgd heeft dat we vandaag sterker staan als team én als familiebedrijf.
–Welke opportuniteiten zie jij vandaag die de vorige generatie misschien minder zag — bijvoorbeeld rond digitalisering of duurzaamheid?
-Ik denk dat we, als we in de toekomst verder willen groeien, vooral moeten blijven meegaan met onze tijd. Als je ziet hoe snel alles vandaag verandert — zowel de markt als de verwachtingen van klanten — dan kunnen we niet blijven stilstaan. We moeten mee op die trein springen. Snelheid is vandaag echt cruciaal geworden binnen alle domeinen: beslissingen nemen, inspelen op klantenvragen, communiceren, produceren en innoveren. Klanten verwachten flexibiliteit en snelle service, en daar moeten we als bedrijf op kunnen inspelen. Daarom geloof ik dat investeren in digitalisering, efficiëntere processen en toekomstgerichte oplossingen noodzakelijk is. Niet om zomaar mee te zijn met trends, maar om ook op lange termijn competitief en relevant te blijven als bedrijf.
–Welk advies zou je geven aan jonge ondernemers die ooit een familiebedrijf willen overnemen?
–Mijn belangrijkste advies zou zijn: probeer eerst je eigen identiteit en ervaring op te bouwen. Het is belangrijk dat je niet enkel “de zoon of dochter van” bent, maar dat je ook zelf waarde toevoegt aan het bedrijf. Daarnaast: luister veel. Familiebedrijven dragen vaak enorm veel ervaring en kennis mee. Je hoeft het verleden niet af te breken om iets nieuws te bouwen. En tenslotte: heb geduld. Een familiebedrijf overnemen is geen sprint, maar een proces van vertrouwen opbouwen — zowel binnen de familie als bij medewerkers en klanten. De sterkste combinatie ontstaat volgens mij wanneer je het ondernemerschap en de waarden van de vorige generatie kan combineren met een frisse blik op de toekomst.
