Bedrijven bevinden zich vandaag in een context die complexer is dan ooit: economische druk, digitalisering, steeds efficiënter wordende processen, … Dit resulteert in steeds hogere verwachtingen van medewerkers. Tegelijk zijn organisaties voortdurend in beweging: samenwerkingsvormen evolueren en rollen verschuiven.
“In deze context volstaat het niet langer om talentvolle medewerkers aan te trekken”, zeggen experts in de materie Ward Verdonck en Maarten Ghesquiere. “Organisaties en bedrijven hebben nood aan leiders die stabiliteit brengen, verandering kunnen dragen en teams kunnen meenemen in een duidelijk verhaal. In 2026 verschuift de aandacht dan ook van talent naar ‘leadership capacity’: het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid op te nemen, richting te geven en vanuit effectief leiderschap mee vorm te geven aan de organisatie.”
De nieuwe leider anno 2026
“Een belangrijke verschuiving in het denken over leiderschap is dat het steeds minder gelinkt wordt aan expertise en de anciënniteit van een medewerker”, zo luidt de boodschap bij Verdonck Professional Partners (VPP). “Leiderschap anno 2026 gaat over gedrag en impact en dit op alle niveaus binnen de organisatie: van de operationele aansturing tot het directieniveau. Wat sterk leiderschap is, hangt bovendien sterk af van de context en de sector en kan zelfs binnen organisaties sterk variëren per afdeling.”
In de praktijk zien de experts van VPP een aantal kernaspecten die de verschillende sectoren en het functieniveau overstijgt:
- aanpassingsvermogen (adaptability quotient): sterke leiders kunnen omgaan met onzekerheid, verandering en complexiteit
- faciliterend leiderschap: leiderschap gaat niet primair over zelf resultaten neerzetten, maar over het creëren van een context waarin teams optimaal kunnen functioneren
- ownership: ze wijzen niet naar omstandigheden, maar nemen initiatief en dragen actief bij aan oplossingen waarbij ze ook hun verantwoordelijkheid opnemen
- mensgerichtheid en connectie: cruciaal in leiderschap is het luisteren, vertrouwen opbouwen en een context creëren waarin er verbinding wordt gemaakt met het team en tussen medewerkers
- inventiviteit en nieuwsgierigheid: een goede leider kan out-of-the-box denken en is inventief in het zoeken naar nieuwe invalshoeken die bijdragen aan positieve evoluties binnen de organisatie
- focus houden: leiders moeten richting geven, prioriteiten stellen en medewerkers meenemen in een groter geheel en langetermijnvisie met een duidelijke focus waar men naartoe wil
“Deze eigenschappen staan niet los van elkaar en zijn altijd contextafhankelijk”, vinden Maartens Ghesquiere en Ward Verdonck. “Goed leiderschap is geen vast profiel, maar een voortdurende dynamiek tussen de persoon die de rol op zich neemt en de organisatie.”
Cruciale stap
Een cruciale stap in het versterken van ‘leadership capacity’ is het duidelijk definiëren van wat leiderschap binnen de eigen organisatie betekent.
“Zonder duidelijke definitie van de rol en de verwachtingen wordt leiderschap snel een hol begrip”, aldus Ward Verdonck en Maartens Ghesquiere. “Belangrijke vragen zijn onder andere: welke uitdagingen moet hij of zij mee helpen dragen, welke stijl van leiderschap past bij onze cultuur, onze mensen en onze sector, hoe willen we de rol op vandaag invullen, maar hoe kijken we ook naar leiderschap op middellange termijn? Pas wanneer deze vragen beantwoord zijn, ontstaat er een basis om gericht keuzes te maken bij aanwerving of interne doorgroei van medewerkers.”
Objectieve input als fundament voor duurzame beslissingen
“In de praktijk zien we vaak dat beslissingen rond leiderschap en wie de rol in de praktijk zal opnemen (aanwerving of doorgroei) vaak sterk vertrekken vanuit het buikgevoel”, zo luidt de algemene conclusie. “Dat buikgevoel is waardevol en mag zeker niet genegeerd worden, maar is tegelijk onvoldoende als enige basis. De ‘war for leadership capacity’ vraagt dan ook om meer dan louter buikgevoel of ervaring van de kandidaat. Bedrijven die hierin het verschil maken, combineren een duidelijke visie op de definitie van leiderschap met onderbouwde methodieken die objectieve input geven. Zo kunnen zij op een gefundeerde manier beslissen wie vandaag klaar is voor een leidinggevende rol, en wie via een ontwikkeltraject met gerichte opleidingen en coaching op termijn kan doorgroeien.”
Verdonck Professional Partners pleit in dat verband voor gefundeerde en wetenschappelijk onderbouwde screenings en assessments, zowel bij de aanwerving van externe kandidaten als bij interne doorgroei.
